Kako sastanak bez kraja pretvoriti u odluku: tehnika šest šešira na primjeru obiteljskog hotela

Uprava obiteljskog hotela u Poreču treći put zaredom sastala se zbog istog pitanja: treba li hotel ostati otvoren i zimi. Vlasnica je bila oduševljena, financijski direktor vidio je samo troškove, voditelj kuhinje govorio je o umoru tima, a recepcionarka je donijela podatke o upitima sportskih klubova. Svi su bili u pravu, ali su razgovarali o različitim stvarima u isto vrijeme, pa sastanak opet nije završio odlukom.

Tehnika šest šešira rješava taj problem tako da cijela skupina u jednom trenutku razmišlja na isti način. U nastavku, na primjeru hotela sastavljenom prema situacijama iz prakse, objašnjavamo što znači svaki šešir, kako tehniku primijeniti na sastanku ili samostalno i što od nje realno možete očekivati.

Što je tehnika šest šešira?

Tehniku je osmislio Edward de Bono, malteški liječnik i autor poznat po radu na kreativnom razmišljanju, i predstavio je 1985. u knjizi „Six Thinking Hats“. Temelji se na ideji paralelnog razmišljanja: umjesto da se sudionici sukobljavaju oko različitih stavova, svi istodobno „nose“ isti šešir i problem promatraju iz iste perspektive. Zatim zajedno mijenjaju šešir.

Šeširi su metafora. Ne dijele se ljudima kao uloge, nego označavaju način razmišljanja koji skupina u tom trenutku koristi.

Što znači koji šešir?

Šešir	Način razmišljanja	Pitanja
Bijeli	činjenice i informacije	Što znamo? Što nam nedostaje? Kako to možemo saznati?
Crveni	osjećaji, intuicija i dojam	Kakav osjećaj imamo u vezi s tim? Što nam govori intuicija?
Crni	oprez, rizici i kritička procjena	Što može poći po zlu? Gdje su slabosti?
Žuti	koristi i vrijednost	Što su prednosti? Tko će imati koristi?
Zeleni	kreativnost i nove ideje	Koje su druge mogućnosti? Kako to možemo napraviti drukčije?
Plavi	upravljanje procesom razmišljanja	O čemu odlučujemo? Kojim redom idemo? Što smo zaključili?

Crveni šešir je jedini kod kojeg nije potrebno obrazlagati stav: dovoljno je reći „ne osjećam se dobro u vezi s ovim“. Crni šešir nije negativnost, nego logična procjena rizika, a plavi šešir obično nosi voditelj sastanka.

Kako primijeniti tehniku na sastanku?

1. Plavi šešir: jasno definirajte pitanje ili odluku i dogovorite redoslijed šešira.
2. Bijeli šešir: iznesite poznate činjenice i zapišite što nedostaje.
3. Zeleni šešir: prikupite što više ideja i mogućnosti, bez procjenjivanja.
4. Žuti šešir: za najzanimljivije ideje pronađite prednosti.
5. Crni šešir: procijenite rizike i slabosti tih ideja.
6. Crveni šešir: svaki sudionik kratko kaže kakav osjećaj ima u vezi s mogućnostima.
7. Plavi šešir: sažmite zaključke, donesite odluku i dogovorite sljedeće korake.

Redoslijed nije strogo propisan i prilagođava se temi. Važno je da cijela skupina u istom trenutku nosi isti šešir i da se za svaki šešir odredi ograničeno vrijeme, primjerice pet minuta.

Primjer: hoće li hotel raditi cijelu godinu

Uprava obiteljskog hotela s tridesetak soba u Poreču tehniku je upotrijebila za pitanje o kojem je mjesecima raspravljala bez zaključka: treba li hotel ostati otvoren i zimi.

• Bijeli šešir (činjenice): hotel radi od travnja do listopada. Zimi u gradu ima nekoliko kongresa i sportskih priprema, a dva sportska kluba već su pitala za smještaj u veljači. Grijanje i osoblje zimi bi koštali više nego što hotel trenutno zna procijeniti.
• Crveni šešir (osjećaji): vlasnica se veseli tome da hotel živi cijelu godinu, a voditelj kuhinje strahuje od iscrpljenosti tima bez odmora.
• Crni šešir (rizici): prazne sobe i fiksni troškovi, umoran tim na početku sljedeće sezone, ovisnost o nekoliko velikih grupa.
• Žuti šešir (koristi): stalni zaposlenici umjesto sezonskih, prihod izvan sezone, novi segment gostiju, bolji položaj kod sportskih klubova i organizatora događaja.
• Zeleni šešir (ideje): otvoriti samo jedno krilo, raditi samo vikendima i za najavljene grupe, ponuditi pakete za sportske pripreme, zatvoriti se u siječnju, a otvoriti u veljači.
• Plavi šešir (vođenje procesa): odluka je da se sljedeće zime hotel otvori samo za najavljene grupe, u jednom krilu, uz jasan izračun troškova po mjesecu i dogovoren odmor za tim u prosincu i siječnju.

Rasprava koja je mjesecima trajala bez zaključka završila je za sat i pol, i to s planom koji su prihvatili i oni koji su bili protiv.

Može li se tehnika koristiti samostalno?

Može. Kad sami donosite odluku, svjesno prođite kroz svih šest perspektiva i zapišite odgovore. Tako ćete lakše uočiti stvari koje biste inače preskočili, primjerice rizike kad ste oduševljeni idejom ili prilike kad ste skeptični.

Što tehnika može, a što ne može?

Tehnika je jednostavna, brzo se uči i u praksi pomaže da sastanci budu kraći, strukturiraniji i manje konfliktni. Prema de Bono Group, metode Edwarda de Bona koristile su tvrtke poput IBM-a, Siemensa i DuPonta.

Znanstvenih dokaza o učinkovitosti ipak je malo. Pregled 42 modela razmišljanja koji su David Moseley i suradnici objavili u knjizi „Frameworks for Thinking“ upozorio je na oskudna istraživanja, a novija istraživanja uglavnom su manjeg opsega. Šest šešira zato najbolje funkcionira kao praktičan okvir za razgovor, a ne kao jamstvo boljih odluka.

Za strukturirano donošenje odluka mogu pomoći i drugi alati, primjerice SWOT analiza i design thinking.

Trebate vanjskog moderatora za strateški sastanak ili radionicu s timom? Pogledajte naše edukacije i uslugu Poslovni i digitalni konzalting.

Izvori

• de Bono: Six Thinking Hats, sažetak
• de Bono Group: o Edwardu de Bonu
• Sveučilište na Malti: in memoriam Edward de Bono (2021.)
• Wikipedia: Six Thinking Hats
• de Bono: pregled istraživanja